本文摘要：一、突破性创意在商业化过程中面对的困境1.创意与企业竞争优势所谓竞争优势，非常简单说道就是指一些公司利用建构盈利竞争方位的机会，而其他公司忽视了或无法利用这些机会。

一、突破性创意在商业化过程中面对的困境1.创意与企业竞争优势所谓竞争优势，非常简单说道就是指一些公司利用建构盈利竞争方位的机会，而其他公司忽视了或无法利用这些机会。利用这些机会是企业家精神中的精髓，企业家精神又被看做是找到和创意的同义词。但企业家精神的另一某种程度最重要的部分，根据熊彼特观点就是创意和找到建构机会而行动的能力，他指出实施新事物是艰难的，它包含了一种新的有所不同的经济功能，首先它们不存在于常人解读的惯性任务之外；其次是有所不同的社会条件、环境以各种方式阻扰新事物，从非常简单的拒绝接受获取资金或拒绝接受出售新产品，到对企图创建它的人展开人身攻击[1]。

因此可以指出创意是企业建构竞争优势的源泉，但在创意商业化过程中不存在来自于的组织本身的惯性、社会环境和条件等方面的阻力甚至于人身攻击，如果无法解决这些阻力，创意就很难转化成企业竞争优势。不仅如此熊彼特还对价格竞争所持抨击的态度，他指出价格竞争意味着是战术的运用，确实的竞争应当考虑到来自新产品、新技术、新的生产的组织方式。他说道：这种竞争比其他更加有效地，就像炮击与推门比起一样，因此它更加最重要，以至于普通意义上的价格竞争更加多或较少一些显得比较没什么差异；此外，在长年中不断扩大生产量使价格下降的有力杠杆是由其他人(而不是价格竞争)已完成的[1]。所以企业取得竞争优势最重要的手段就是创意。

创意一般来说分成两大类：一是光滑性、渐进性和累积性，称作渐进性创意，一般偏向于改良和扩展既有技术。如对现有产品展开革新、工艺技术的改良，使得现有资产可以获得更进一步的利用，竞争优势可以获得更进一步的增强。

二是不倒数的和破坏性的，意味著质的进步，与现有的技术显著僵化，称作突破性创意。这种创意偏向于毁坏和替代既有技术，转变行业的竞争游戏规则，为企业建构新的竞争优势。

如MP3、数码相机、电子商务等，但企业现有各类资产不一定需要获得应用于，必须新的建构新的资产与新的竞争优势相适应。经验告诉他我们许多企业虽然在技术上构建了突破，并明显提高了产品或工艺技术水平，但却无法建构适当的设施资产将新技术展开顺利的商业化，转化成为企业竞争优势，因而造成创意的告终[2]。

现代科学研究也证明了突破性创意成功率在14%-20%之间[3]，低失败率的原因除了一般来说指出的如市场不确定性、营销白内障、市场转入的时机、战略定位未知等以外，我们还可以利用经济学、管理学现有的理论来说明企业突破性创意在展开商业化和重塑竞争优势过程中所面对的困境。2.突破性创意在商业化过程中面对的困境(1)从路径倚赖来看突破性创意的困境路径倚赖是指这样一种现象，最有效地的解法，并不总是需要落败，无意间因素有可能对一个过程早期阶段导致阻碍，转变其进程，这种现象是在保罗戴维的文章《克利俄与键盘的经济学》中明确提出来的，在这篇论文中，戴维企图说明打字机键盘的奇特字母排序是怎么标准化并相同下来。

这种技术上的异常情况只不过并不少见，如交流电战胜直流电，汽油机出局蒸汽机等，这些例子经常被用来证明这样一种怪异的事实，技术渐进性变迁走上某种特定的轨道造成一种技术出局另一种技术，尽管人们最后可能会找到这一技术的路径也许比那个被舍弃的技术更加没效率。从上面阐述可以得出结论，尽管实践中早已证明一项创意的技术比现有的技术更加有效率但要想要代替它却很难。布莱恩阿瑟总结了这种现象产生的原因：①报酬递减。

主要是所指这两种相互竞争都能使报酬递减的技术放到一起来实地考察，行为人在干中学不断改进效率，我们无法预先告诉哪种技术更加有效率，一旦某种技术首度获得突破，它之后不会获得独占地位，尽管被退出的技术比现有的技术更加有效率。②技术的自我增强机制，强化了现有技术有效性，这种增强机制有四种：一是极大的启动和固定成本，这就意味著减少产量能减少单位成本；二是自学效应，能改良产品或者在产品热门程度减少时降低成本；三是协商效应，这不利于与其他采行类似于行动的经济体的合作；四是适应性希望，产品在市场上热门程度减少，能强化人们有关于该产品更加热门的信念[4]。从上述四个自我强化机制的构成过程我们可以显现出大量为适应环境现有技术的生产、销售、服务的固定资产早已投资，产生了规模经济效应，这些资产之间早已构成了协调一致的效应，并且被证明是有效率的，创建了竞争优势，需要为顾客建构价值，为企业带给利润，而一项突破性创意技术由于缺少这方面设施的一系列资产，就很难战胜现有的技术，构成企业新的竞争优势。

(2)从击沉成本效应来看突破性创意的困境击沉成本效应必须考虑到对特定技术或产品概念已做出允诺的公司和于是以计划做出允诺的公司之间的不平面。利润最大化公司坚决目前的技术或产品概念，即使如果从头开始做到利润最大化决策时或许不会自由选择有所不同的技术或产品概念，这种现象称作击沉成本效应。因为企业使用某种技术就必需在资源和的组织能力上展开投资，这些投资有可能是专用于这种技术的，如果切换为另一种技术，过去专心于某种技术投资的价值将不会增加，从而产生击沉成本效应。对一个早已创建起竞争优势的公司来讲这些投资是击沉的，当公司从战略决策上考虑到改向使用创意技术时应忽视这些成本，特别是在是这项创意是突破性创意时企业的既有资产投资价值升值相当大，击沉成本效应更为显著。

于是忽视这些击沉成本就产生了坚决现行技术的惰性。忽略，一个还没使用某种技术的公司能较为所有可选择技术的成本，因此会偏爱某种技术而不是另一种。例如50年代初一种新的钢铁冶金技术在商业上沦为不切实际：基础水解炉(BOF)。

由奥地利一家钢铁公司发明者完备的BOF，增加了轧制时间，仅有为40分钟，而一战以来钢铁行业标准的敞炉冷却(OH)技术必须6-8小时，尽管BOF有显著的优越性，但很少有美国钢铁制造商使用，同时世界上其他国家在建设新的钢铁厂时，广泛使用了BOF技术，如日本、韩国钢铁生产厂商，由新技术获取的成本优势为这些厂商获取了新的竞争力，是它们的产品以求顺利地守住美国市场的关键因素。经常出现这种现象的原因是20世纪上半叶美国钢铁公司早已累积了大量关于OH技术的类似技能，它们这些技能在投资上是击沉的，如果改向BOF技术就无法填补这些投资，导致已竣工的美国公司和新建的日本公司之间成本构成不平面。由于数目极大的技能和生产能力的击沉投资的不存在，在BOF技术战略决策上无法被忽视，但祸根了美国钢铁业在70年代、80年代竞争力上升的祸根。从击沉成本效应可以显现出企业环绕一项技术商业化所做到的技能和生产能力方面的投资是一个资产专用性投资，这种专用性专心于该项技术，进而构成企业竞争优势，但是这种投资却又变为下一轮利用突破性创意建构新的竞争优势的枷锁。

综上所述，突破性创意在商业化过程中成功率不低，无法有效地转化成企业新的竞争优势，是由于路径倚赖和击沉成本效应的起到，使得企业难以自拔，主要原因：一是企业与现有技术相配套的一系列资产早已创建，且资产的专用性强劲；二是这些资产早已构成协调一致的效应；三是企业一旦使用突破性创意技术就对现有技术投资的资产升值相当大。结果是企业既有产品或技术创办的竞争优势就越强劲对其限制性越大，则对突破性创意投资的边际鼓舞就越小。二、突破性创意与互补性资产1.互补性资产的概念与类型如前分析由此可知，突破性创意无法战胜现有技术的原因之一是企业早已建构了与之相配套的资产，这种资产由Teece命名为互补性资产，他在分析很多创意发动企业不需要取得来自创意利润的原因时特别强调了互补性资产对创意绩效的重要性，他指出创意的商业化构成必须创意的专业知识与其它能力或资产一起用于。服务(如营销、竞争性生产)和售后反对总是必须的，这种服务从互补性资产中取得，是专业化的。

在特别强调互补性资产对创意商业化的重要性时，Teece挑战了创意必有有优势的思想[5]。罗珉指出互补性资产是企业为创意商业化建构的专用性资产，是企业为取得竞争优势展开一系列意图提升创新能力利用，榨取利润不能还原性投资[6]。从路径理论来看创意技术要想要获得成功，除了创意本身以外还必需有自我强化机制，即研发出与创意相匹配的有助创意构成竞争优势互补性资产，这些互补性资产就越多，别人就越无法仿效，竞争优势就越长久。从击沉成本理论来看与创意相配套的互补性资产都是专用性资产，这些资产仅有与特定的产品、技术和经营模式互为联系时才有价值，它对企业提升从创意中榨取商业利润极其重要。

Teece将互补性资产分成三类：一是标准化互补性资产，这些资产不是专门用作创意的，是可以通过市场交易取得的，例如标准化生产设备；二是专业化互补性资产，展现出出有创意对互补性资产的单边倚赖；三是共计专业化互补性资产，展现出为双边倚赖。专业化和共计专业化互补性资产是专用性资产，必须企业环绕突破性创意自己建构和培育，具有路径倚赖和独特性的，这些资产一般来说是无法仿效的，是核心竞争优势的源泉。2.互补性资产获取活动之间的关系环绕创意商业化建构的一个个互补性资产不是不具备了就能发挥作用的，我们指出互补性资产获取的一系列活动之间应当还不存在互相增强的关系，即互补性资产活动之间关系的互补性。保罗米尔格罗姆、约翰罗伯茨对这种互补性展开了理论上的界定，如果有数种活动，其中任何一种活动的量有所增加(或者最少没上升)不会提升其它每一种活动的边际利润能力，那么这几种活动是互相有序的[7]。

例如，如果一种配件的生产，由于自学或者规模经济效益而造成边际成本上升，那么利用这种配件生产的新产品活动就是互补性的。如通用电气公司生产小电机的边际成本随着产量的减少而上升，那么生产电风扇和食品加工机械的活动就是有序的，因为生产的电风扇就越多，就使得生产更好的食品加工机械更加廉价，也更加有利可图。

互补性资产活动水平的提升，更进一步减少了创意构成竞争优势的充分发挥，提升了创意边际收益，这是因为当某种互补性资产的活动更为有利可图，鼓舞企业专门从事更好的这种活动时，其他活动的边际收益也不会减少，造成更好的这类活动的再次发生，互补性活动水平的提升，更进一步减少了第一个活动的边际收益，并有可能造成其它涉及互补性活动水平的另一轮提升，这些互补性资产的活动之间内在不存在一致性，并构成自强化机制。这拒绝创意商业化建构的互补性资产获取的活动应当相互补足，互为条件，互相增强，水涨船高而不是相互内耗。

三、互补性资产与竞争优势通过前面的分析由此可知突破性创意要展开商业化，构成企业的竞争优势，沦为企业的利润源泉，必需要建构适当的互补性资产，那么如何建构才能变为企业的竞争优势呢，必须经过下列一系列的过程(闻模型1)。1.战略定位突破性创意是对现有技术、产品、生产方式、经营模式根本性转变或者重大突破，与现有技术显著僵化，因此人们一开始对这种创意的商业化价值不能是一个总的了解或者是一种模糊不清的了解，其未来的应用于前景还无法坚称，服务的目标市场和顾客群体不具体，如果依循来建构有序资产，其品牌、销售渠道、售后服务、技术支持等资产就很难的组织，就是组织起来也很难构成合力，转化成新的竞争优势。例如，伦琴发明者X射线，他显然没想起后来能在医学上普遍的应用于，晶体管的发明者显然没想起首先应用于在收音机上，因此创意要想要转化成为对顾客来说有价值的东西，必需再行从战略上展开考量，展开具体的战略定位，将要这种创意应用于到产品开发、工艺改良、营运模式或生产方式中去给潜在目标顾客建构一个什么样的独有价值。所需的互补性资产要环绕这个独有价值展开建构。

也就是说战略定位是给互补性资产的建构获取具体的目标和方向，通过战略定位建构的互补性资产为目标顾客建构了独有的价值，提升了创意的商业价值，同时给企业带给了更加多的利润。例如美国西南航空公司，它的创意商业模式战略定位是为侧重价格和便捷的旅客获取服务。主要经营业务是在中等城市或大都市的次要机场之间获取短程、低价位和点与点之间的服务，它以频密班次和低价来更有那些对价格脆弱的顾客，如学生、家庭、商务旅客。

环绕这种战略定位，它的所有活动都朝这个特定的航线、低成本、便利服务方向设计。西南航空公司登机时间不多达15分钟，周转慢，可以减少飞行中的频率；不供应餐点，也不法院登录的座位、横跨航线行李运输或者高级舱位的服务；它在登机门前设置了自动售票机，让旅客不用通过旅行社购票，也省掉了中介费；而标准化的波音737机队，也让修理的效率提升。

所有这些互补性资产的活动都是环绕较低价格、便捷这一战略定位建构的。2.互补性资产的建构(1)互补性资产的自由选择突破性创意在商业化过程中，展开了战略定位后，必须根据定位来自由选择互补性资产。

一般的情况下是首先从企业本身不具备现有的资产中展开自由选择，如分销渠道、供应商、生产生产、顾客网络、服务性活动等，当然环绕定位来自由选择现有的互补性资产，这对企业来说是一个十分伤痛的过程，因为企业必需抛弃一些与创意战略定位不相容的互补性资产，这些资产有可能很有价值，但是对创意商业化来讲毕竟无价值的，留给的互补性资产必需是需要增强创意战略定位。例如，一家航空公司以前是获取餐点的，成本比较较高，登机前时间变长，如果这家公司新的以定坐落于低成本，这些资产与低成本和飞机来往频率低不相容，必需加以缩减。因此，通过对现有企业的互补性资产展开检验，留给的是对创意商业化战略定位简单的互补性资产。当企业现有的资产无法符合战略定位的必须时，就要考虑到市场上的自由选择，或者新的建构与培育。

(2)互补性资产的建构与培育互补性资产许多是专用性资产，是企业和市场上都不具备的，特别是在是突破性创意，这些资产就必须新的建构，要经过漫长的过程，因此突破性创意商业化面对的挑战比突破性创意本身的可玩性有可能更大。例如数码影像技术的创意和传统摄影企业相比较，它的商业化过程所面对建构的互补性资产的工程可观，因为从数码影像技术中利润所需的互补性资产与传统的影像技术差异极大，如果传统影像企业要想要从这种创意中新的创建竞争优势，则完全必须新的建构所有的互补性资产(闻表格1)。建构互补性资产意味着是突破性创意在商业化过程中的第一步。

关键是要对这些一个个资产获取活动能力展开大大地培育、完备与提高，提升这些资产获取活动能力，使他们超过战略定位的拒绝，增强战略定位，而且还要比竞争者做到得更佳，才能取得竞争优势。也就是一般来说说道的提升资产获取活动的经营效率，经营效率的提升一方面展现出为这项活动绩效比竞争者做到得更佳，使得资源获得更加充份的利用，提升了创意活动带给的利润；另一方面又增强了企业创意的战略定位，这样就构成了于是以反馈机制(闻模型2)，这样即使其它企业仿效也难以达到如此效果。模型2(3)互补性资产的统合创意竞争优势的提供，不仅各不相同企业建构的互补性资产获取的单个活动，而且还各不相同活动之间的关系，即保罗米尔格罗姆、约翰罗伯茨明确提出的活动之间的互补性互相增强。这是因为互补性资产获取的活动意味着是提升了个别活动经营效率，获得卓越的展现出，而战略上的竞争优势则各不相同这些活动的人组运作，就必须将互补性资产获取活动展开有效地的统合。

统合之所以最重要，是因为个别活动常常是相互影响的，例如企业为了符合顾客多样化个性化的市场需求，必需要多品种小批量的生产，必须模块化设计，星型流水线，少量的库存和订货流程系统等一系列互补性活动同时积极开展，才能表明出有确实的价值。在战略上这种有序活动很广泛，但最有价值的统合具备战略上的特定性，提升定位的独特性，按照特定性对有序资产展开自由选择和培育，更加具备竞争优势，明确统合有三个层次：第一层次统合是指各项互补性资产活动与创意战略定位不存在全然的一致性。也就是说互补性资产活动必需合乎战略定位的拒绝，这些活动和战略拒绝的一致性需要保证活动产生积累的竞争优势，而不是侵犯和抵销活动的效益。

第二层次统合就是互补性资产活动之间不存在增强。如果要求提升一种活动水平，那么其有序活动水平任何预期减少，取得能力也将提升，因此，一组有序活动对所有元素的水平总是水涨船高，当然一旦某个活动紊乱，就不会导致低成本。例如露得清向高级旅馆推销产品，让旅客用于皮肤科医生所促销的肥皂，旅馆一般来说不会将一般品牌的肥皂替换成自己旅馆的名称，却表示同意露得清保有其纸盒，一旦旅客在高级旅馆用于露得清的肥皂，他们往往不会之后到药店出售，或征询医生对这种肥皂的观点，因此，露得清的医疗和旅馆营销活动互相增强，减少了整个营销成本。

第三层次统合是整体内部的互相增强，超过整体朝着希望线性规划目标迈向。例如为了降低生产成本，企业从产品设计开始，就使用并行工程的方法设计出有的产品，便利生产，提升产品质量，可靠性减少，便利售后服务，或者必要让顾客自行处理涉及的事务，同时协商供应商和销售商，使得整个产品价值链一系列活动成本都有效地的减少。3.竞争优势的取得与持续将突破性创意商业化的互补性资产展开战略统合，不仅是提供竞争优势的关键，也是持续这项优势的显然之路，竞争对手要仿效这种创意活动，并取得适当的竞争优势，必须仿效环环相扣的活动，远比仿效一项创意活动如单个创意的产品、创意的生产技术要绝佳多，经由活动体系上所创建的竞争优势，比创建在单一活动上更加能长久，况且各项互补性资产是建构在互相关联的基础上，拷贝这些互相关联的活动具备相当大的可玩性。

同时互补性资产活动的统合不会带给提升经营效率的压力和诱因，意味某项展现出不佳的活动不会拖垮其它活动，不会曝露其弱点，让弱点受到更加多留意，胁迫企业去完备或提高互补性资产活动，让竞争者的仿效更为艰难，一项活动的完备或提高又不会使其它活动获益，不会大幅提高自身的优势，提升他人的仿效障碍，竞争优势就不会显得更为长久[8]。四、案例：精益生产方式互补性资产的建构二十世纪生产性企业经常出现了两大生产运作模式，早期的福特生产方式和中后期的精益生产方式。福特生产方式是以福特公司为代表的在劳动分工基础上使用专用设备和专用工艺装备创建一起的生产单一标准化产品的流水生产线，它极大地提高了劳动生产率，减少了生产成本，使得社会的消费水平大幅度提高，缺点是生产过程中库存量大，浪费相当严重，工人工作单调，缺勤亲率低，无法适应环境当今世界市场多元化、个性化必须。

日本丰田公司是在福特生产方式基础上针对其不存在的缺失，对其展开大幅的改良和创意，创建起了一种新型的生产方式精益生产方式。所谓精益生产就是主动适度地生产、通过持续大大的改良，避免生产过程中一切浪费，以超过质量零缺陷，产品零库存的理想目标。它的核心思想通过彻底消除浪费，降低库存来降低成本[9]。

精益生产方式是对传统的福特生产方式展开的一次突破性创意，它要想要顺利，必需要环绕这一思想新的建构一系列新的互补性资产作为承托，并展开有效地的统合才能构成竞争优势。因此，丰田公司从产品开发、生产流程设计、均衡生产、看板掌控、质量管理、销售、供应商合作、人力资源管理等方面展开了建构，其内容闻图1。

图1　精益生产方式互补性资产及活动结构示意图1.互补性资产的建构精益生产方式的互补性资产都是环绕着彻底消除浪费和降低库存来建构的，主要有：①在产品开发上通过利用并行工程方法集中于了牵涉到产品设计各方面的人员，研发出有顾客必须的产品，增加了产品库存量或供不应求导致的减少销售价格引发的产品损失。②通过星型流水线，很快号召市场需求的变化，尤其是通过增加作业转换时间，减少了在制品的库存。③通过全面质量管理，增加生产中废置次品导致的浪费，超过零缺陷、零瑕疵。

④通过均衡生产，可以增加生产能力市场需求的波动，使生产能力最大化的利用，增加设备能力的浪费。⑤通过看板的掌控，一方面掌控库存；另一方面通过库存量的大小来曝露生产过程中不存在浪费问题的多少，胁迫各生产环节解决问题这些问题，从源头上彻底消除浪费。⑥通过与供应商创建长年合作关系，拒绝供应商也实施精益生产方式，增加供应商的库存，并且通过与供应商之间构成的共生关系，鼓舞供应商大大减少零部件成本。

⑦通过人力资源管理，特别强调按照技能计酬，拒绝工人多技能，不仅使工人需要同时操作者多台设备，增加了工人数，而且缩减工人在工作中的单调感觉，并通过终生雇用和年终收益来调动工人的积极性，依赖工人对操作者的大大提高，利用TQC小组对质量不断改进超过降低成本的目的。⑧通过主动销售，与用户合作培育顾客忠心，建构顾客数据库，掌控顾客市场需求变化，防止了因产品供不应求而导致的损失。总之，一切互补性资产的建构及其获取的活动皆是环绕彻底消除浪费、降低成本这个战略定位积极开展的。

2.互补性资产获取活动之间的互相增强精益生产要彻底消除浪费和降低库存，一方面依赖全面质量管理的积极开展，而全面质量管理则依赖TQC小组活动的积极开展，要调动工人积极开展TQC小组的积极性又依赖人力资源管理中终生雇用、年终收益制度。另一方面利用星型流水线来适应环境市场需求的变化以降低库存产生的浪费，必须使用柔性设备和设备U型布置，而U型布置拒绝每个工人同时操作者几台有所不同的设备，拒绝工人多技能；而且在生产过程中要继续执行主动适度生产才能降低库存，这些都意味人力资源管理中要按技能计酬而不是按件计酬。所以这些活动之间是互相关联和互相增强的。3.互补性资产获取的活动之间不仅互相增强，而且构成系统整体线性规划通过前面互补性活动图可以显现出，要降低成本，必需拒绝上面所有的活动都要超过规定拒绝，并且大大增强。

例如通过看板掌控库存量，库存量的多少曝露生产过程中不存在各种问题的多少，这些问题还包括产品质量问题、供应商供货不及时问题、生产计划不平衡不存在波动问题、产品设计不合理问题、员工工作积极性不低罢工问题等等，只有这些问题彻底解决，库存量才能减少下来，才能确实超过精益生产所特别强调主动适度生产，彻底消除浪费，降低成本的目标。因此，库存量是晴雨表，通过它胁迫各个环节都去希望提高各项活动，提升经营效率，使得整个系统线性规划。

通过上述精益生产方式互补性资产建构的案例解释企业要想要将突破性创意转化成新的竞争优势，必需首先要对创意商业化展开战略定位，环绕定位建构互补性资产，通过互补性资产积极开展一系列互补性活动提升经营效率，并展开有效地统合，最后构成持续的竞争优势，以最大限度榨取创意建构的利润。刊登请求标明来源。原文地址：http://www.lw54.com/html/Profession/20181222/8041415.。

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